Importancia de los datos en un Proyecto de CRM - 1

Dentro de los diferentes estudios realizados por firmas especializadas en análisis de proyectos de CRM como Forrester Researh se identificó que cerca del 37% de las empresas encuestadas en el estudio menciona como uno de los problemas más significativos en la administración de sus sistemas de información, la duplicidad de datos. Muchas veces las directrices de los proyectos van orientadas a poner especial cuidado en orden de prioridad en temas de tecnología (herramientas), procesos y personas, dejando en la mayoría de oportunidades el tema de datos simplemente como una serie de actividades básicas relacionadas con migración y revisión general de la calidad de los mismos. Los datos son un elemento que no va a hacer que el proyecto de CRM sea exitoso, pero si no son tratados con la importancia que merecen dentro del proyecto, si pueden llevar al mismo al fracaso. Muchas veces no se entiende que la preparación de una adecuada estrategia de administración de los datos al interior del proyecto es fundamental y si no se asignan los recursos humanos, técnicos y de tiempo óptimos para este tema, se puede convertir en el “demonio” dentro del mismo. El tema de datos amerita realizar el siguiente tipo de actividades:

• Primero que todo analice y para esto defina una herramienta concreta, no lo haga solo por intuición, cuales son los datos críticos y fundamentales para su estrategia de centralización en el cliente. Tenga cuidado, recuerde que los usuarios somos dados a querer que hasta el más mínimo detalle de información quede registrado en el sistema, pero no sabemos que cada uno de esos datos requiere mantenimiento, evolución y debe tener un fin específico el almacenarlo en la base de información. Por lo tanto sea muy crítico a la hora de definir cada uno de los datos en sus sistema de información.
• Prepare un plan de trabajo detallado para la identificación, migración, depuración, complementación y entrega de datos iniciales del sistema de información
• Dependiendo la complejidad del proyecto, asigne al menos una persona cuyo objetivo principal y ojala único, sea el de garantizar la ejecución del plan de trabajo mencionado en el punto anterior
• Inicie la ejecución de este plan desde el comienzo del proyecto, no deje este tema para la fase de arranque o salida en vivo
• Defina estrategias para garantizar la calidad de los datos que se alimentan al sistema de información, si tiene dudas con respecto a los datos a ser migrados, defina una estrategia previa para depurar y “limpiar” los datos a utilizar
• Documente con claridad a través de la definición de un procedimiento, el manejo del “Ciclo de Vida del Dato”. Este debe definir quién es el responsable de dato, que tan frecuentemente se debe actualizar, cual es la fuente que lo produce, lo mantiene y lo usa. Dentro de los procedimientos asociados a la estrategia de CRM o de Centralización en el Cliente, defina explícitamente cuales son los datos utilizados en dicho procedimiento, cuál es su manejo, actualización, almacenamiento, seguridad y políticas de recuperación.

CRM: Factor Humano es una estrategia de CRM

La ejecución correcta de los procesos de negocio, el uso adecuado de la tecnología y la administración y manejo productivo de los datos lo hacen las personas al interior de las organizaciones.

Por lo tanto, si los tres primeros elementos de la estrategia de CRM (procesos de negocio, datos y herramientas) no son bien entendidos y manejados por las personas de la organización y su entorno, la estrategia de CRM estará condenada al fracaso. Una estrategia coherente y bien diseñada para la administración del cambio al interior de la organización debe garantizar la preparación de las personas para entender, compartir y aplicar una cultura de centralización en el cliente. Finalmente las relaciones con los clientes son interacciones humanas, ejecutadas por seres humanos y los resultados tangibles de una estrategia CRM se verán en la medida que las personas actúen con convicción hacia el servicio integral al cliente

¿Cuál de los siguientes tres enfoques describe mejor la forma como trabaja su empresa?
Cultura “Producto”. Altamente eficiente en el desarrollo e innovación en nuevos productos o servicios. Inversión en investigación y desarrollo para ofrecer al mercado cada vez mejores y más innovadores productos o servicios. Estructura organizacional y administración de la empresa enfocada a productos/servicios. Su mejor estrategia comercial es el manejo de Precios y Promociones. Realmente, ¿constantes innovaciones en el producto/servicio es lo que los clientes desean y demanda? “Excelencia en Producto”

Cultura “Procesos”.ISO 9000, 14000, 18000, 22000, OHSAS y demás rigurosas metodologías y certificaciones, más que toda asociadas a gestión de calidad. Alta orientación a procesos y reglas. Eficiencia y eficacia en la forma como opera la organización. Muy formal y en algunos aspectos, algo burocrático, pero las reglas se cumplen y los procesos se siguen. Ejercicios de planeación estratégica y de Visión, Misión y Credo muy bien desarrollados, lamentablemente en la mayoría de oportunidades esto no le interesa al cliente. Lo que dice el “Manual” es lo que se debe hacer. Se busca eficiencia a través de las normas y los procedimientos, generando en muchas oportunidades falta de flexibilidad y de empoderamiento por parte de los empleados para la toma de decisiones. “Excelencia en Procesos”

Cultura “Cliente”.El Cliente es el epicentro y razón de ser de la empresa. Estructura y procesos orientados a conocer al cliente, entender sus necesidades y trabajar de forma colaborativa en crear y retener clientes, los más rentables. Procesos, personas, datos y herramientas orientados a entregar experiencias satisfactorias que generen lealtad de los clientes. Su mejor estrategia comercial es el desarrollo de relaciones rentables con sus clientes a largo plazo. “Excelencia en la Relación con los Clientes”.

CRM : Ciclo de evolución del cliente

Uno de los métodos más eficientes para poder evaluar el componente de procesos de negocio en ambientes de CRM es el Ciclo de Evolución del Cliente. Existe diferentes definiciones del mismo y diferentes aproximaciones a cómo aplicarlo.

El Ciclo de Evolución del Cliente se puede asociar con una premisa muy celebre definida por el padre del marketing moderno como lo es Teodore Levitt:  "El propósito principal de un negocio es Crear y Mantener clientes"

Simple en su formulación, pero muchas empresas, debido a su “Centricidad” en producto (lo llamamos Cultura Producto), no captan este mensaje con claridad y terminan con un modelo de procesos de negocio que muy poco tienen en cuenta al cliente. El ciclo de evolución del cliente se basa en esta premisa. La empresa entonces se debe focalizar en la implementación de procesos claros que le permitan “Crear” nuevos clientes, “Mantener” sus clientes actuales y “Desarrollar Relaciones Rentables a largo plazo”.

El Ciclo de Evolución del Cliente se utiliza para comprender en detalle las cuatro fases principales por las cuales “evoluciona” cada uno de los clientes. Estas cuatro fases son:

• Atraer (corresponde al segmento llamado Evolución de Contactos)
• Vender (corresponde al segmento llamado Evolución de Prospectos)
• Satisfacer o Cumplir (corresponde al segmento llamado Evolución de Clientes)
• Fidelizar (corresponde al ciclo que se muestra en color verde en la gráfica)

¿Para qué es útil el Ciclo de Evolución del Cliente?

El éxito de un proceso de centralización en el cliente se basa en el excelente Conocimiento que su organización puede tener del cliente, tanto a nivel de datos como a nivel de comportamiento. El Ciclo de Evolución del Cliente le permite identificar como es el comportamiento del cliente de acuerdo con la forma como su organización lo atiende

Estrategía de CRM

Los cuatro pilares fundamentales de una estrategia de CRM están compuestos por: 

• Procesos de Negocio
• Cultura Empresarial (Personas)
• Datos
• Herramientas Tecnológicas

Todos son bastante importantes para el desarrollo de una estrategia de Centralización en el Cliente. Una de las fallas que más encontramos en la implementación de este tipo de iniciativas es que los Procesos de Negocio no se encuentran alineados con una cultura hacia el cliente.

Los procesos de negocio son uno de los pilares fundamentales de la estrategia de CRM al interior de la organización. Muchos de los casos de fracaso en las llamadas implementaciones de CRM son debidos a la falta de análisis y adaptación de los procesos de negocio a las nuevas condiciones de operación que exige una política de centralización en el cliente. No se puede pretender simplemente, a través de frases o directrices indicar que la organización ahora está orientada al cliente y no realizar ajustes en el modelo de procesos que posee. El análisis de procesos en un ambiente de CRM exige primero que todo evaluar el estado de los mismos o incluso, evaluar si existen. La mejor herramienta que hemos aplicado para esta labor es la definición del Ciclo de Evolución del Cliente, el cual puede orientar en el sentido de identificar cuáles son los “puntos de contacto con el cliente” y evaluar cuáles son los procesos de negocio que dan apoyo a esos puntos de contacto.

Realizar un inventario de los procesos es muy útil y de allí se debe obtener un diagnóstico del nivel de preparación que tiene la organización para dar soporte de manera adecuada a una estrategia de centralización en el cliente. Seguramente en muchos casos el resultado será que el proceso que apoya un punto de contacto no existe, ya que ni siquiera existe el punto de contacto. Esto llevará a que lo fundamental es definir el ciclo de vida del cliente para identificar estos puntos de contacto y proceder a definir los procesos que lo soportan. Ahora bien, el trabajo no sólo se limita a procesos que apoyen los puntos de contacto con el cliente. Es necesario revisar en detalle los procesos de negocio de apoyo que garantizan que los procesos que puntos de contacto pueden operar correctamente. El tema de administración por procesos y automatización de los mismos es toda una estrategia que en la actualidad ha cobrado mucha vigencia a través de técnicas como BPM (Business Process Management) y que ameritan un estudio detallado para conjugarlo con las iniciativas de CRM.

Cómo incrementar la inteligencia de cliente

1.- Sepa en qué lugar se encuentra su empresa:
Evalúe la infraestructura actual de atención al cliente de su empresa
Revise la cantidad y calidad de las iniciativas actuales de acercamiento al cliente
Recoja las expectativas y opiniones de clientes, empleados y accionistas.

2.- Defina los objetivos de la estrategia CRM
Partiendo de los objetivos de negocio, determine las necesidades de acercamiento al cliente.
Defina los roles internos y las responsabilidades
Marque los hitos, y las métricas de éxito de la estrategia CRM

3.- Elija las herramientas
Contrate soluciones tecnológicas o aplicaciones CRM escalables
Escoja una aplicación XML que le permitirá exportar los datos históricos al nuevo sistema CRM

4.- Lance el programa CRM
Presente la estrategia CRM a los participantes internos
Explique con claridad el programa CRM a sus clientes, resaltándoles cómo se beneficiarán al participar.

5.- Comience a recoger resultados
Haga entrevistas telefónicas a los clientes en distintos puntos del proceso de venta
Haga entrevistas vía web

Haga Campañas o eventos

6.- Haga las preguntas adecuadas en las entrevistas
Pregunte cosas como ¿está usted satisfecho?¿qué piensa de nuestros productos?¿cómo podríamos mejorarlos?¿piensa repetir la compra?

7.- Obtenga conclusiones
Traslade los datos obtenidos a su sistema CRM para que puedan ordenarse, utilizarse en informes, etc.
Informe rápidamente a empleados, clientes y accionistas de los descubrimientos obtenidos con el proceso de entrevistas.

8.- Haga públicos los resultados
Redacte informes con la valoración que los clientes dan a sus productos/servicios. Publique casos prácticos, su cuota de mercado, etc.
Si sus clientes están satisfechos, hágalo saber por todos los medios, publíquelo en su web, en las campañas de marketing, en la prensa.

9. Distribuya la estrategia CRM internamente
Proporcione a sus empleados acceso a los datos del programa CRM.
Envíe informes de satisfacción de los clientes a los departamentos de ventas, marketing y personal directivo.
Publique regularmente los resultados del programa CRM en la intranet corporativa.

10. Sea agradecido con los clientes
Ponga en marcha programas de recompensa para los clientes que participan.

Cinco claves para el éxito de CRM

Hasta 2010, las empresas que implementen estrategias de CRM obtendrán al menos un beneficio financiero del 25 % sobre las que no lo hagan (un 0,8 de probabilidades)

¿Cómo puede su organización alcanzar este objetivo? Las pequeñas y medianas empresas prósperas pueden aumentar enormemente su probabilidad de éxito aplicando de forma dinámica los cinco conceptos clave  siguientes. En el proceso, transformarán sus negocios y allanarán el camino para un mayor éxito en los años
venideros.

1ª clave: desarrolle la visión de CRM de su empresa. Sin ella, sus clientes desaparecerán

2ª clave: recuerde que CRM no es una tecnología, sino una estrategia empresarial

3ª clave: no invierta ni un sólo céntimo más en infraestructuras de tecnología CRM.

4ª clave: cree paneles de CRM que sean algo más que una pantalla bonita.

5ª clave: tenga en cuenta que el estar centrado en los clientes es un proceso continuo.

Referencia
http://www.salesforce.com/es/assets/pdf/analyst/pdf_es_5keys_smb.pdf

CRM bajo demanda

Cuando el CRM bajo demanda estaba siendo introducido, muchas voces se alzaron para denunciar sus inconvenientes. Con el tiempo se consolida la opción de externalizar el software utilizando una aplicación que está en los servidores de nuestro Proveedor de Aplicaciones. Ahora, las empresas optan por nuevos puntos de vista sobre este tipo de soluciones.

Cuando el CRM bajo demanda estaba siendo introducido, muchas voces se alzaron para denunciar sus inconvenientes: la difícil personalización, integración con otras aplicaciones, soporte técnico, almacenamiento de datos por terceros, control sobre los datos y control sobre los informes de la eficacia del servicio, sin mencionar la siempre importante cuestion de la seguridad de los datos.

El principal inconveniente que tienen los sistemas de CRM bajo demanda es que los datos más importantes de nuestra empresa están en las manos de un tercero

A pesar de que hacer tiempo que el modelo de Application Server Provider (ASP) son bien conocidas, no es tan difícil y costoso instalar las soluciones en un servidor propio interno de la empresa. Requiere infraestructura, recursos tanto humanos como técnicos del área informática, y tiempo para desarrollarlo.

La integración con otras aplicaciones ha sido otro de los caballos de batalla del CRM bajo demanda. Desde el punto de vista de que las empresas que ofrecen software bajo demanda actualizan el código fuente de sus programas de manera unilateral, esto abre la posibilidad de que un proceso con otra aplicación que esté integrado en ese sistema pueda ser roto por un cambio que no podemos controlar.

La privacidad de los datos que las leyes que protegen privacidad son otro los asuntos que que tener en cuenta. Debemos averiguar qué procedimientos utiliza nuestro proveedor de CRM bajo demanda para proteger nuestros datos.

Como podemos ver los sistemas terreno bajo demanda no son perfectos. Una manera interesante de acercarse a este asunto puede en optar por una solución "híbrida": alquilar ahora y comprar después.

Una tendencia emergente es que las compañías adoptan soluciones de CRM bajo demanda como una manera de evaluar las capacidades de una solución CRM antes de elegirlo para uso interno, minimizando así el riesgo de la inversión. Éste aproximamiento permite a las compañías mitigar el riesgo de la experiencia y multiplicar los beneficios de una implantación rápida. Una vez que las compañías ven el retorno de la inversión (ROI) de ese software, entonces se empieza a valorar la posibilidad de adoptar la solución en un servidor interno de la empresa.

CRM: El apoyo de la alta dirección es crucial para el éxito de la gestión de las relaciones con el cliente

Aunque los ejecutivos de las grandes compañías comparten la opinión de que la tecnología les ha ayudado a fortalecer las relaciones con sus clientes, un 55% afirma que algunas carencias de la Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM) vienen motivadas por la falta de atención de la cúpula de la empresa, según un estudio de Accenture.
Los resultados del informe coinciden con la opinión de Accenture de que, a pesar de los beneficios derivados de este tipo de técnicas, CRM no ha conseguido desarrollar aun todo su potencial. Cerca del 74% de los ejecutivos cree que no se tiene una adecuada planificación estratégica de la gestión de las relaciones con los clientes.
Por otra parte, el informe destaca que más de la mitad de los participantes en el estudio (56%) afirma que sus empresas crecerían entre un 1% y un 20% si pudieran conseguir acceder a los datos completos de los clientes.

También existe una gran coincidencia respecto a la consideración de que la tecnología puede proporcionar “datos históricos, actuales y en tiempo real” de los clientes que estimularían las ventas de forma considerable: un 35% afirma que las ventas podrían aumentar “en gran medida”, mientras que un 43% dice que lo haría “hasta cierto punto”.

Además algo más del 20% cree estar optimizando todos los datos de los clientes “en gran medida” para impulsar sus ventas. Un 47% afirma que estos datos se utilizan “hasta cierto punto”.
Cuando se les preguntó si la tecnología estaba ayudando a sus compañías a conseguir un mayor conocimiento de los clientes, un 33% afirmó que les ayuda “en gran medida”, mientras que un 54% cree que lo hace “hasta cierto punto”.

Implementación de CRM en las PYMES

Muchas son las PYMES que velozmente confiaron en la implementación de soluciones CRM para transformar su relación con el cliente. Pero esta rápida adopción del software está destinada a fracasar sino es acompañada por un cambio de mentalidad dentro de los miembros de la organización, ya que CRM no es una herramienta mágica, sino una que debe ser implementada apropiadamente y necesita de un grupo entrenado, que se dedique exclusivamente a ella.

Hay que considerar que la pequeña y mediana empresa cuentan con un promedio de 50 empleados, lo que hace poco viable destinar algunos de ellos a la exclusividad del proceso de datos. Normalmente, esta responsabilidad recae en el gerente de marketing o el de ventas, quien reúne la información semi procesada de los jefes de departamentos para tomar alguna determinación.

  

De otra forma, toda la útil información que puede obtenerse a través de ésta se vuelve infructuosa.

Los errores más comunes cuando se adquiere CRM son dos:

 

1) Muchas veces la implementación de CRM queda limitada al departamento de informática, por lo que se vuelve irrelevante tanto para la compañía como para el cliente al que se intenta servir mejor.

2) Aunque CRM ha sido implementado correctamente, únicamente una parte de la compañía lo utiliza y, por lo tanto, el cliente recibe una experiencia segmentada al tratar con ésta y sus diferentes divisiones.

Para que la implementación de CRM dé frutos, la compañía debe comprender sus ramificaciones y consecuencias, no sólo sobre el área de servicio al cliente, sino sobre los departamentos de marketing, ventas, call centers y sitios Web.